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【商業觀察】寶潔:致命的自負
2019-02-16 閱讀[1623]

  全球日化巨頭寶潔公司,在上個月宣布了一個“177年來最瘋狂、最激進”的決定——要在未來兩年內砍掉集團旗下100個品牌,以實現增長的目的。對于A.G. Lafley(雷富禮)來說,做出這個決定并不容易,自去年重返寶潔集團任全球CEO后,Lafley再度以革新者的姿態掌舵,希望能帶領寶潔再次從前任的失敗中絕地反擊。

  與上一次救寶潔于危機的原因相似,2000年,寶潔因并購冒進,業績不振,市值減少了850億美元,股東對此感到不滿,Lafley迅速上馬,接替被迫辭職的前任CEO。

  幾乎是歷史的重演——十幾年之后,寶潔在產品定價上的失誤,不相關的業務迅速擴張,一再因業績不達標而下調盈利預期,令投資人失望。寶潔董事會更是直接受到華爾街著名投資人Bill Ackman的指責,要求“換人、減開支、增加利潤”。2013年5月,在寶潔宣布全球范圍內裁員5700人之后,前任CEO麥睿博也隨之卸任。

  寶潔的董事會認為,只有再度請Lafley出山化解危機,以同樣的方式解決老問題。盡管這一次,Lafley已是68歲的高齡,肩負的使命卻是帶領寶潔去占領新的市場,去攻城略地。

  剪刀手

  如果不去做品牌的剝離,寶潔是一個擁有180個品牌的大型日化集團。一直以來,并購的手法不斷壯大公司市值,而寶潔對品牌的管理和營銷,更是長期以來被業內奉為圭臬。

  不過,這都已經是過去的輝煌。在日化行業整體放緩、競爭對手捧著“寶潔寶典”迎頭趕上之時,寶潔卻被指責是在“自廢武功”,投資人已經無法再容忍,認為寶潔必須“改變管理層,分拆公司”,才能帶來股價的恢復和業績的增長。

  寶潔的投資人在資本市場非常強勢,比如,管理著110億美元資產的對沖基金Pershing Square所有人Bill Ackman,曾推動加拿大太平洋鐵路公司CEO的更替,并主導美國富俊公司的業務分拆。

  在強調“改善與增長”的資本市場,寶潔在過去的13個季度里,有9個季度營收均不及預期。寶潔在過去的13個季度里,有9個季度營收均不及預期。8月1日,寶潔公司公布的第四財季報告顯示,營收201.5億美元,同比下降0.7%。而這樣的銷售增速放緩、利潤貢獻縮水的情況從2012年開始一直延續至今,其間僅有的幾次利潤佳績也與公司裁員節流相關。

  在外資企業齊頭攻堅的中國本土市場,2013年寶潔旗下潘婷被本土品牌清揚超越,退居中國洗發水市場第二大品牌;在潔面市場,寶潔旗下玉蘭油品牌連續三年被超越,滑落到第四名;在個人洗浴領域,玉蘭油也連續兩年讓位六神,成為第四名;在婦女衛生用品市場,寶潔旗下護舒寶下滑至第三名;在牙膏市場,寶潔旗下的佳潔士被黑人品牌超越,讓出冠軍地位。

  分析師們和寶潔的投資人幾乎持相同觀點。正如AllianceBernstein的分析師Ali Dibadj所言,寶潔是個有嚴重問題的好公司,在他看來,“很多問題是管理層導致的”。

  Lafley也認同這一說法,在10多年前重整寶潔之時,他果斷地換掉全球集團內一半以上的高管以及近萬個工作崗位,并且認為,“公司的中層不夠堅實,不能感覺到客戶的新需要”。彼時,他曾這樣表述,“步子過大,步伐過快,我們的最大問題不是市值減少了850億美元,而是信任危機”。

  2014年8月,面臨寶潔這個不斷壯大、越發顯得臃腫的機構,Lafley再度作出驚人的決定,宣布砍掉一半以上品牌,以實現增長。

  他在財報的電話會議上表示,最多將剝離100個品牌,以便將注意力集中在70至80個收入最高的品牌上。可以看出,此番Lafley所代表的董事會,只能容忍那些在過去三年,為集團貢獻超過90%的收入和95%盈利的核心品牌繼續留下。

  值得注意的是,那些即將面臨削減的品牌,多是來自嬰兒、女性和家庭護理部門。這個部門得益于市場的迅猛增長,一度得到寶潔集團的大力發展,迅速增加并購力度,規模不斷擴張。盡管如此,寶潔發現,盈利的仍然只是那幾個屈指可數的核心品牌。

  從寶潔公司近幾年的公司策略可以看到,公司已經意識到業績頹勢而急于做減法,但常常在事情還沒做成的時候,招來人心的動搖,導致大量人員離職。在2012年,前任CEO麥睿博時期,寶潔即宣布全球削減業務成本100億美元,5年削減10億美元營銷預算,裁撤5700個工作崗位,其中包括1000個市場和品牌營銷人員。

  在業績頹勢之下,這樣的決定更傷士氣,招來市場更多的質疑聲。華爾街著名投資人Bill Ack-man更是直接劍指麥睿博,要求寶潔公司換人。

  寶潔董事會只有重新搬出已被市場檢驗過的鷹派人物Lafley出馬,以平定軍心。“我不是尖聲叫喊的人,但不要被我的風格所迷惑,我非常有決斷力”,Lafley說。選擇從削減品牌入手,顯然更能滿足股東們和投資人的訴求,不僅從根本上控制費用,在大刀闊斧集合資源的同時,其本人也有氣勢上的擔當。

  Lafley的目標很明確:“少即是多”,“要變得更靈活更適應市場,要增長更可靠的現金來源和利潤”。

  除了大幅削減品牌,他還把五大業務部門整合為四個:分別為嬰幼女性和家庭護理、美容、健康清潔、織物和家居護理。在這個調整中,寶潔集團的一位資深供應商告訴記者,“Lafley并不好戰,善于溝通,氣質沉靜,屬于平和的力量,這使他避開了很多劍拔弩張的交鋒”。

  但對臃腫、龐雜機構的調整并非朝夕之事,掌舵人以68歲的高齡如何重振寶潔,尤其是以中國為代表的新興市場表現,還有待時間檢驗。今年2月,有來自外媒的消息稱,寶潔的董事會對此也有擔憂,傳出正在雅詩蘭黛、凱雷集團和寶潔前高管之間尋找接替Lafley的新任CEO人選。

  盡管Lafley對計劃保留的品牌思考清晰:有23個品牌銷售額在10億至100億美元間,14個品牌在5億至10億美元間,其余的品牌年銷售額在1億至5億美元之間,但寶潔中國公關總監梁云告訴記者,“總部尚未公布如何集中發展全球核心品牌的最終計劃,哪些會是最終留下的品牌還無法告知”。

  富國銀行分析師克里斯·費拉拉表示:“我們認為,即便基本戰略是相似的,但最高領導層變更的影響仍不可忽視,特別是對寶潔這樣龐大而復雜的機構來說。

  自負的迷失

  寶潔的猶豫不僅體現在對掌舵人的選擇上,也正是因為對掌舵人的舉棋不定,使其在具體業務表現上頹勢漸顯。不容置疑,作為最早進入中國市場的外資巨頭,寶潔曾起到教化市場的作用,并且成為中國市場快消領域的“黃埔軍校”。

  記者在采訪中發現,快消領域的資深人士樂于傳頌寶潔公司往昔的“經營寶典”,而對其現今的表現抱以惋惜。

  一位已經離開寶潔公司的管理層人士告訴記者,在當時中國的大學里,甚至都沒有市場策劃的專業,很多中國本土公司也是老板獨大,組織架構及決策頗為草莽。而寶潔公司的人才儲備、銷售經驗、市場策劃部門對信息的收集分析處理,對年度的預算和產品定價流程,很大程度地刺激到國內企業。

  歐萊雅公司的一位管理層也告訴記者,歐萊雅雖然比寶潔晚8年進入中國,但也明顯感覺到,那一時期打市場推品牌要容易很多,集團旗下的巴黎歐萊雅、美寶蓮至今享受著市場先行者的紅利。

  “美國人的公司有一套完整的流程,他們慣于去套模式,公司制度治理上也比較先進”,另一家歐洲公司管理層告訴記者,自己所在的公司早期頗為率性,什么好做做什么,缺乏對產品流程和運營完整的規劃,成立于1837年的寶潔公司一直是學習的典范。

  彼時,寶潔不僅給中國本土市場帶來沖擊,甚至也是其他外資巨頭入華的指引,比如,對中國消費者的心理的研究,怎么做針對中國市場的包裝和宣傳等。

  “那時的寶潔幾乎具備一個巨頭的所有優勢,進入中國時間早,幾大品牌深入人心,資金優勢強,不在意一城一池之得失,且是人才濟濟的黃埔軍校,行業口碑迅速傳播”,這位歐洲公司的管理層人士告訴記者。

  然而,在市場已經被教化、外資品牌蜂擁而至、全球化競爭已然開始的2000年前后,寶潔仍然陷在此前的軌道里,慣性使然,在業績和股價表現上逐漸顯現了增長的疲態。

  值得注意的是,這時候的寶潔仍然繼續著逐步多元化戰略,不斷地開發新品類和產品,并積極并購。比如寵物健康和營養品類、染發品類等。而外面的行業正在發生急速扭轉,從制造轉向龐大的零售。

  幾乎是今天局面的前傳,面對行業和市場地位的強烈沖擊,“(寶潔)內部很多人都是回避的態度,只有我和前任CEO雅格以及很少的人,是站在‘我們需要更大的變革’的陣營里”,很多年后,Lafley回憶當時的場景時表示。

  2000年,Lafley臨危受命,首次出任寶潔全球CEO,他把全球高管裁掉一半,專注于提高公司的運營效率,以優化成本實現更強的競爭力。這時的Lafley奉行的準則是,不再是單純通過數字推動組織發展,而是讓每個經理都更聚焦自身的任務和使命。這場由他推動的變革之后,他總結道,“我盡力使他們在一貫出色的領域中做事,這樣,出色的財務結果也就隨之而來。”

  9年之后,60歲的Lafley退休卸任。剛剛絕處逢生的寶潔拖著碩大的身軀,在競爭加劇的市場環境中,并不能及時應變,市場表現越發笨拙。

  一位行業觀察人士告訴記者,2006年之后的寶潔并非沒有努力,也在重新聚集定位。“這一時期,寶潔剝離掉很多莫名其妙的業務,比如紙制品、咖啡、制藥、水凈化,零食業務、博朗小家電產品的生產經營權等等”,該人士表示,2014年,寶潔還剝離了寵物食品業務。“不過,資本市場已經對它缺乏耐心,短期業務剝離也帶來了業績的下滑。”該人士指出,即便是重新聚集在日化領域,寶潔面臨的調整還有:如何將有限的資源,在市場投入和研發投入之間取舍,如何平衡短期和長期收益。“寶潔擁有很多優勢,但仔細想想,這些年,他們是否用了這些優勢?”一位日化行業高管告訴記者。他舉例,當同業都在學習寶潔洗發水細分市場的方法時,寶潔卻在自己的護膚品品類里希望一口通吃。

  比如,寶潔的玉蘭油品牌,是以一個品牌希望覆蓋高、中、低端人群。而學習寶潔的同業們,則恪守其洗發水的寶典,打造品牌金字塔架構,在不同人群推出不同產品。“產品線拉得過長,在品牌強勢的時候,可以面面俱到,一旦品牌弱勢,帶動的是幾個市場的頹勢”,寶潔旗下另一個美容品牌SKII多年前的重金屬重創陰影影響至今。“其實今天看來,也并不是大事,但當時寶潔公司在處理這一質量問題時的高傲姿態在當時成為焦點,也給消費者留下了對該品牌不信任的印象”。

  在此期間,那些后來者們則在學習寶潔早期的“以人為本”理念,并重金求營銷人才,而寶潔在近幾年來,則頻頻出現骨干離職,高級管理人才外流。

  市場缺失

  已跳槽去另一家美國上市公司擔任高管的寶潔離職人員告訴記者,“前不久去老東家拜訪,發現他們正在討論一款得意的方案,是我五年前曾提過卻沒采納的,而今市場的行情已變”。

  在他看來,寶潔的溝通流程非常長,“美國人有自己固守的觀念,骨子里并不信任接地氣的來自中國市場的聲音”。

  一位曾同時供貨給寶潔和歐萊雅的供應商告訴記者,“在日用消費品領域,美國公司既沒有法國公司秉承的優雅,也沒有傳遞出‘你值得擁有’的品牌尊貴感”。

  他舉例,寶潔早期很舍得產品的開模、包裝,在產品的關鍵原料上要求很高,甚至有些香精、香料要壟斷。而這些年,幾乎看不到寶潔的新產品,看不到投放的產品廣告,做采購、做市場的人員也不似十多年前外資公司西裝革履的好氣質。“而其他化妝品公司學會的法則是,采購的人一定要懂產品,要比對方的銷售人員更了解產品和市場,在我看來,寶潔現在做市場和采購的人已經大不如從前。”

  普華永道中國戰略咨詢業務主管合伙人陳兆豐告訴記者,這幾年,中國市場的渠道發生很大變化,外資企業通常憑借經驗,慣于復制國外成功模式,在中國比較類似的一二線城市鋪貨,而在三四線甚至更深入的市場,則不如本土企業。

  “寶潔擅長的領域多為傳統的現代渠道,比如大賣場和百貨商店,而在那些要依靠經銷商、分銷商的領域,反應速度和定價機制則不如本土企業”。

  他表示,比如現在的本土企業鎖定大眾市場,專門針對細分市場去定制接地氣的產品,比如立白、藍月亮洗護產品這幾年以價廉物美取得了很好的市場成績。而外資企業要想做到這些,需要在研發投入、產品創新、市場推廣上有迅速的反應。

  普華永道中國戰略咨詢業務主管合伙人陳兆豐告訴記者,寶潔這類以產品品牌為主的公司,剝離一兩個品牌很容易,對公司形象也影響不大,而現在對100個品牌的剝離,則表示是戰略性大調整,決定不再做加法而要做減法,來聚焦投資和發展重點。“在遭遇了30年來最慘烈的經濟衰退后,寶潔必須考慮現金流問題”,Lafley說,我們認為多品牌戰略并不能驅動業績增長,更不能驅動價值創新。

  2014年8月18日,是寶潔進入中國的26年。寶潔中國區公關總監梁云告訴記者,目前中國仍是寶潔全球第二大市場,在中國的年銷售量為70億美元,但集團并不公布單一市場和區域的增長率。

  記者在一份統計數據中看到,這些年,寶潔中國市場的零售增長從2005年的接近35%下降至2013年的6%左右。其細分市場的競爭對手歐萊雅中國則連續13年實現兩位數增長。“寶潔中國的情況,其實是其在全球面臨的問題的縮影,他們目前面臨的最大問題是如何保住根基,如何讓那些重點品牌不再下滑。因此,砍掉小品牌斷臂求生是必需手段,但不代表剝離掉的小品牌是效益不好或缺乏潛力”。一位本土日化企業高管告訴記者。

  他舉例,曾經,華爾街對惠普的糟糕表現失去耐心,彼時,惠普每股收益僅為92美分,而對手正以超過30%的速度增長。迫于投資者的巨大壓力,惠普決定甩開包袱,將惠普測試與測量業務拆分,重組業務部門。受此提振,惠普股票當天每股就上漲7美元。然而,在拆分之后,安捷倫公司就此誕生,目前發展速度更快,遠超惠普,目前市值甚至超過惠普。

  “我們在寶潔這起案例中學到的經驗教訓是,不該被過多的機會所干擾,而應該在所瞄準的重點品類市場確立自己的領先地位”,該位本土日化企業高管告訴記者,寶潔能很好地發現社會與消費者趨勢,但因為無法自我變革而喪失機會,在成熟飽和的市場遭遇激烈競爭,在新的市場缺失。“另外,寶潔在重視消費者,了解產品趨勢方面有優勢,但因為流程冗長,且需要考慮現有生意來源,結果錯失良機,比如汰漬洗衣液業務遭遇本土品牌痛擊”。他表示。比如,寶潔曾經嘗試針對中國消費者推出護膚品牌“東方季道”,但由于缺乏對中國市場的理解和系統的本地化產品推廣機制,并未取得期望的成功。

  在該位人士看來,“寶潔需要通過聚焦資源來解決兩個根本問題:過度的依賴美國和西歐發達市場,以及產品組合老化且不能滿足本地化需求”。財報數據顯示,寶潔在發展中國家市場業務占比僅37%,遠低于競爭對手,而聯合利華在發展中國家的業務占比達到55%,預計在5年內提升到70% 。

  此外,寶潔仍依靠全球統一的產品創新體制,缺乏有效率的本地化研發機制,尤其在個人護理領域。財報顯示,其研發費用占比從1999年的4.5%,下降到2013年的2.4%。

  盡管現在還無法對寶潔的瘦身調整作出評估,寶潔似乎已認識到問題的所在,“我們本可以,也應該做到更好”,Lafley說

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